Donner l’exemple : 14 modules

- DONNER L’EXEMPLE

Le comportement du manager est exemplaire, dans le positif (fédérateur, son autorité lui permet de mobiliser son équipe avec enthousiasme) ou négatif (peu crédible, le manque d’autorité du manager contribue au désengagement général du collectif, et au désenchantement de chacun). La façon de se comporter du manager, son discours, son attitude et son engagement impriment une influence qui agit sur le comportement de l’équipe. La fonction de manager est une fonction qui oblige, on dirait aujourd’hui que c’est une fonction exposée.

De nombreux actes de management (gestes techniques) ont non seulement une utilité directe (au service de la contribution de l’activité), mais une vertu symbolique (exemple : dire bonjour permet de détecter la motivation de l’autre, mais permet au manager de prouver qu’il est présent et disponible. S’il ne le fait pas, il est perçu comme hautain, distant).

Accepter une fonction de manager, c’est accepter de monter sur un piédestal. Tout ce que le manager fait et ce qu’il dit est vu, interprété, décodé, compris d’une certaine façon. C’est cela qui donne le sens à l’action, comme le dit Vincent LEENHARDT dans son ouvrage de référence sur le management « responsables, porteurs de sens ».

L’exemplarité du manager n’a rien à voir avec la perfection ou l’excellence. Le manager, aujourd’hui, n’est pas manager parce qu’il est le meilleur, ou le plus fort. Mais il le restera parce que ce qu’il dit et fait prennent sens pour son équipe. C’est pour cela que son équipe le reconnaît, et c’est en cela que le comportement du manager est exemplaire.

L’autorité du manager lui est reconnue, donnée par son équipe ; à la différence du pouvoir qui lui est délégué par l’entreprise, par sa hiérarchie. La difficulté du manager, c’est qu’il doit mériter cette autorité pour l’obtenir ; elle ne lui est pas automatiquement attribuée avec le titre. Il la mérite en l’acceptant tout d’abord. Il convient que le manager se fasse à l’idée qu’il n’est pas « comme les autres ». Le manager copain ou collègue qui ne fait pas de différence entre lui (et sa fonction) et ses collaborateurs, ne permet pas à son équipe d’avoir un manager qui les fédère, les implique, les motive. Le manager se doit d’être à la hauteur des regards portés sur lui. Non pas qu’il soit plus ou mieux, il est différent, son rôle lui impose de savoir se mettre au service de l’action collective.

Le pire écueil, pour un manager, consiste à chercher d’abord à se faire aimer, à privilégier la convivialité et la camaraderie au niveau d’exigence qu’il doit avoir pour impliquer et faire réussir son équipe. Le laxisme que cette situation génère aura toujours une conséquence désastreuse pour le manager. Si le manager n’apporte pas à son équipe, du sens, du progrès,

de l’organisation, de l’efficacité, de la réussite, etc., il sera irrémédiablement sanctionné sur la durée. Cela se passera mal et on lui en attribuera logiquement la responsabilité.

Lorsque le manager a accepté le fait de devoir manager son équipe, il doit assumer cette « étiquette » qui lui est automatiquement « collée ». Le manager doit être particulièrement vigilant à ce qu’il fait et dit en présence de son équipe, voire à l’extérieur. Son image personnelle, son charisme se construisent à son « corps défendant ». La conviction qu’il a de son importance (non pas en tant que personne, mais en tant que fonction), lui permet d’exercer une marge de manœuvre, certes toujours trop étroite, mais certaine. C’est le niveau d’exigence du manager qui permet à son équipe de progresser et de réussir. Le manager qui se refuse à manager des subordonnés au motif qu’ils se managent très bien tout seuls, qu’ils sont professionnels dans leur domaine, les condamne, sur la durée, à s’essouffler petit à petit. S’il n’apporte rien à son équipe, sa légitimité de manager s’émousse au gré du temps. Il n’y a pas d’amitié qui échappe à cette érosion.

Manager est une exigence, un devoir, un engagement que le manager prend vis à vis de son équipe.

Cette exigence est d’autant plus déterminante lorsque le manager manage des managers. En effet, ses subordonnés managers ne peuvent faire avec leurs équipes que ce que le manager est capable de faire, lui, avec eux. Ils règlent leur conduite sur celle de leur manager. C’est pour cela que personne, dans la pyramide hiérarchique, ne peut s’exonérer de la moindre pratique managériale, particulièrement la Direction Générale.

Une Direction Générale a en charge, la plupart du temps, ce que l’on qualifie de Gouvernement d’entreprise (stratégie à long terme, lobbying, relation avec les partenaires, banques, etc…), mais elle est également en charge d’assurer, pour partie, un management de proximité. Le Directeur Général manage son Comité de Direction. Même les membres d’un Comité de Direction ont besoin, à leur niveau, d’être managés et de reconnaître l’exemplarité de leur manager.

Les 4 fonctions du management (selon le modèle d’Ichak ADIZES)

extraits de « L’ère du travail en équipe » d’Ichak ADIZES

Les 4 fonctions spécifiques qui doivent présider à l’exercice du management d’une équipe sont:

  • Produire (P),
  • Administrer (A),
  • Entreprendre (E)
  • Intégrer (I).

Chacune de ces fonctions est nécessaire; leur présence simultanée est suffisante pour assurer un management efficace. Nécessaire signifie que si l’une quelconque de ces fonctions n’est pas assurée, le modèle économique et social placé sous la responsabilité du manager risque d’en être altéré.

A chaque fonction du management correspond un rôle, une posture : le manager de proximité, idéalement, devrait assurer simultanément les quatre rôles de producteur, administrateur, entrepreneur et intégrateur. Or c’est non seulement humainement impossible, mais techniquement dangereux, car ces 4 fonctions sont parfois contradictoire : Le rôle du Producteur est résolument centré sur la mission et les tâches à effectuer, alors que le rôle de l’Intégrateur est résolument centré sur les individus qui composent l’équipe. De même, le rôle de l’Administrateur est résolument centré sur le temps passé et présent, alors que le rôle de l’Entrepreneur est résolument tourné vers l’avenir.. Ceux qui excellent par leur aptitude à innover et planifier sauront mal mettre en œuvre leurs idées; ceux qui au contraire, réussissent dans leurs mises en œuvre auront plus de mal à motiver leur entourage. Ceux que l’on admire pour leur talent à motiver seront moins à l’aise pour effectuer une gestion très serrée. Enfin, ceux qui savent gérer dans un environnement stable seront moins performants pour introduire des changements et des idées nouvelles.

La pratique managériale moderne, même si elle repose sur le pilotage d’un seul manager, doit s’effectuer en lien avec d’autres managers, qui peuvent ainsi appuyer l’action du manager de proximité au quotidien. Un management de bonne qualité implique nécessairement l’existence d’aptitudes complémentaires chez des individus présentant des différences notables de comportement, de capacité et d’opinion. Il implique aussi l’acceptation des conflits comme éléments inévitables (et souhaitables) de la vie de l’entreprise.

PRODUIRE (P)

« Un responsable doit atteindre des résultats ou rendre des services égaux ou supérieurs à ceux de la concurrence. Pour remplir ce rôle, le responsable doit avoir des connaissances étendues et précises de son domaine spécifique, qu’il s’agisse de marketing, de mécanique, de droit, de médecine ou de toute autre discipline; il doit également avoir la ténacité nécessaire pour que les résultats escomptés soient atteints. Il doit donc être un PRODUCTEUR en termes de savoir (technique), savoir-faire (expertise) et savoir-être (engagement dans l’action) ».

ADMINISTRER (A)

« Un responsable doit avoir d’autres aptitudes que celles qui résultent de ses connaissances et de son opiniâtreté. Un certain nombre d’autres personnes contribuent également à la bonne fin des tâches dont il a la responsabilité. Il est nécessaire de programmer leur travail, d’en coordonner l’exécution et de contrôler l’ensemble des processus. Le responsable doit en un mot administrer, c’est-à-dire, s’assurer que le système fonctionne bien, et conformément aux normes préétablies. Il doit donc être un ADMINISTRATEUR en termes de savoir (connaissances juridiques et fiscales), savoir-faire (gestion) et savoir-être (rigueur) ». Savoir faire-faire et obtenir, c’est à dire contrôler.

ENTREPRENDRE (E)

« Produire et Administrer ne sont encore que des aspects partiels du management. Celui-ci embrasse également la fixation des objectifs à atteindre, la planification stratégique, la définition des politiques, etc. Les décisions à prendre dans ces domaines ont des degrés de liberté assez importants, ce qui implique, pour celui qui les prend, qu’il sait faire preuve de jugement et d’initiative. Dans un environnement en constant changement, initiative et jugement sont indispensables pour modifier les objectifs et les structures permettant de les atteindre. Pour remplir ce rôle, le responsable doit se comporter en ENTREPRENEUR en termes de savoir (évolution économiques), savoir-faire (stratégie, marketing) et savoir-être (créativité).

INTÉGRER (I)

« Bien des entreprises qui avaient prospéré sous la conduite d’un excellent technicien-organisateur-innovateur (en général leur fondateur) ont décliné rapidement dès la disparition ou le remplacement de ce personnage-clé. Pour que la pérennité de l’entreprise soit assurée une quatrième fonction doit être remplie. Elle consiste à prendre en compte l’intégralité de la composante humaine et relationnelle d’une équipe, au sein de laquelle il s’agit d’intégrer chaque membre. Cette fonction INTEGRATEUR permet au manager de mettre en oeuvre un processus grâce auquel les risques individuels deviennent collectifs, les objectifs personnels se fondent dans ceux du groupe et enfin, les projets d’un seul ou de quelques-uns sont adoptés par la collectivité.

Lorsqu’un groupe est capable d’autonomie en ayant un sens précis des voies qu’il suit, et lorsqu’il est capable d’en choisir de nouvelles le moment venu sans être tributaire des idées ou du pouvoir d’un seul, on peut dire alors que la fonction INTEGRATEUR a été convenablement remplie.

Intégrer est le fait d’une personne sensible aux besoins des uns et des autres, capable d’obtenir un consensus sur des objectifs et des stratégies. Le responsable doit alors être un véritable INTEGRATEUR, en termes de savoir (information), savoir-faire (communication et psychologie) et  savoir-être (écoute et autorité). »

Les 4 fonctions du modèle ADIZES :


Association du modèle ADIZES et de la métaphore d’HERMANN

Cortical gauche

ADMINISTRATEUR

Cortical droit

ENTREPRENEUR

PRODUCTEUR

Limbique gauche

INTEGRATEUR

Limbique droit

La mission du manager de proximité (à partir du modèle ADIZES)

P (fonction Producteur)

S’assurer de l’expertise technique de son équipe:

    • Savoir faire
    • Ressources internes (effectif humain/moyens techniques et financiers)
    • Méthodologies (méthodes et outils)
    • Normes, procédures techniques et gammes opératoires (A)

Pratiquer une veille technologique (E)

Augmenter les performances techniques de l’équipe (générer de la valeur ajoutée (A) par l’expertise technique)

Valider que la compétence technique corresponde bien aux niveaux d’expertise et de développement requis (I)

A (fonction Administrateur)

Définir des objectifs et des plans d’action pour l’équipe et pour chacun des subordonnés

Élaborer un tableau de bord de suivi de l’activité et de gestion budgétaire

Formaliser et réactualiser une définition de fonction et un référentiel des compétences pour chaque subordonné

Animer des réunions de reporting (à dates fixes) permettant de contrôler l’avancement des plans d’action

Expliciter l’organisation interne de l’équipe, élaborer des règles et des procédures et les faire respecter

Ouvrir un dossier pour chaque subordonné dans lequel figure les notes de chaque entretien particulier (entretiens de suivi et entretiens annuels)

Gérer son temps, planifier son action et respecter les horaires

Évaluer la contribution et les compétences de chaque subordonné (entretiens de suivis et entretiens annuels)

E (fonction Entrepreneur)

Incarner une vision prospective et définir une stratégie pour l’équipe

Fixer des objectifs ambitieux pour l’équipe et chaque subordonné

Mettre en place une politique d’innovation et d’amélioration de la qualité au niveau de l’équipe (générer de la valeur ajoutée par l’innovation (A))

Renforcer son exemplarité, se former régulièrement

Anticiper sur les changements d’organisation et l’évolution technologique

Développer et stimuler l’autonomie et le sens de l’initiative (I)

Élargir son champ d’action et constituer une force de proposition pour l’entreprise

Impulser des challenges pour dynamiser la contribution de l’équipe

I (fonction Intégrateur)

S’entretenir régulièrement (entretien individuel) avec chaque subordonné au moins une fois tous les 2 mois

Participer au recrutement des futurs subordonnés (définitions de profils de poste, entretiens de recrutement)

Agir sur la motivation de l’équipe et de chaque subordonné

Maintenir un climat chaleureux dans l’équipe (ambiance de travail)

Animer régulièrement le groupe et faire circuler l’information (ascendante et descendante) : un point hebdomadaire pour valider l’avancement des travaux de l’équipe, et une réunion mensuelle de pilotage de d’information,

Déléguer régulièrement et responsabiliser chaque subordonné sur sa mission

Former, faire former ou gérer le plan de formation de ses subordonnés

Faire progresser chaque subordonné et accompagner sa progression (dossier de progrès individuel)

Élaborer un plan d’évolution avec et pour chaque subordonné (validé et réactualisé lors de l’entretien annuel, et validé étape par étape, tous les 2 mois)

Les qualités, la maturité du manager

Les qualités du manager de proximité.

Le bon fonctionnement d’une équipe est nécessairement affecté par l’absence de l’une ou de l’autre des qualités ci-dessus chez ses responsables.

  • une personnalité affirmée (en rapport avec les 4 fonctions)
  • bien se connaître (connaître ses limites)
  • savoir s’accepter tel qu’on est (sans s’en satisfaire)
  • un être équilibré (responsable de lui-même et libre)
  • une personnalité mûre (C.F. Chris ARGYRIS)
  • reconnaître les qualités des autres (sens de la complémentarité)
  • accepter les différences (« nous sommes tous des ignorants, mais
    pas tous sur le même sujet » Will ROGERS)
  • savoir résoudre les conflits
  • créer un climat propice à l’apprentissage

Le modèle de maturité/manque de maturité de Chris ARGYRIS

MANQUE DE MATURITE MATURITE
Passif

Dépendant

Expression sur un seul registre (psychorigide)

Intérêts superficiels (velléitaire)

Courte vue (à très court terme)

Subordonné (servile)

Se connaît mal (se fait des illusions) et
ne sait pas se contrôler

Actif

Indépendant

Expression sur plusieurs registres (adaptable)

Intérêts profonds (volonté et implication)

Vision à long terme (anticipation)

Leadership (autorité)

Connaît ses limites et sait se contrôler

Le portrait du leader charismatique

(à partir des travaux de Jean-Dominique CHIFFRE et Jacques TEBOUL)

  • Visionnaire, guidé par un idéal
  • l’affirmation d’une utopie réaliste
  • l’incarnation de valeurs personnelles fortes et intangibles
  • quand il rêve à un futur idéal avec son entourage, il donne du sens à l’action
  • il inscrit l’action au quotidien dans une vision globale de l’avenir
  • • Ambitieux et réaliste
  • se fixe des défis qu’il sait pouvoir atteindre (objectifs accessibles)
  • connaît ses propres limites
  • • Doté de qualités qu’il sait mettre en valeur comme des points forts
  • personnalité forte, épanouie
  • il est reconnu et apprécié en tant que tel par son entourage (supérieurs, collègues, subordonnés)
  • • Partisan du rendement maximum avec un minimum d’effort
  • il applique des méthodes simples, précises et efficaces
  • il avance avec méthode et facilité
  • intuitif et élégant, il porte son effort au bon moment, au bon endroit
  • • Doté d’un sens précis de l’évolution pas à pas
  • il sait lorsqu’il faut augmenter ou ralentir le pas
  • il sait découper l’évolution à venir en dosant des plans de progrès, étape par étape
  • il sait laisser mûrir un problème sans en être obsédé
  • il a le sens du planning qu’il respecte et fait respecter
  • il anticipe avec justesse les difficultés et prend les virages à temps
  • • Respectueux des rythmes naturels
  • attentif à ses horloges internes
  • il ne s’engage que sur des délais qu’il sait pouvoir tenir
  • il repère avec justesse les rythmes naturels de ses subordonnés pour déterminer des délais qu’ils pourront respecter
  • il sait graduer le plan d’action pour progresser régulièrement, sans à-coup
  • • Visuel (mentalement)
  • il se voit dans l’action
  • il répète mentalement les séquences de l’action
  • il sait physiquement concrétiser ses interventions
  • il se voit réussir et sait se conditionner pour réussir
  • il sait ce qu’il fera s’il ne peut réussir
  • il élabore des scénarios
  • • Puissant esprit de synthèse
  • il identifie rapidement les points déterminants de l’action
  • il dégage l’essentiel de l’accessoire
  • il sait choisir ses priorités et aide son entourage à voir clair dans ses priorités d’action
  • il résume l’action en quelques points clés
  • • Confiant en lui-même
  • comme les gagnants, il sait ce qu’il fera si jamais il perd
  • il s’accorde le droit à l’erreur, ce qui facilite la prise de risques
  • il sépare les conséquences objectives des craintes subjectives et relativisent celles-ci
  • • Attentif au feed-back
  • il ne se préoccupe pas du « qu’en dira-t-on » et ne redoute pas les jugements des autres
  • il est stimulé par l’adversité
  • il se nourrir des remarques, critiques, réactions qui lui permettent de rebondir
  • • Musclé par les difficultés
  • il aime se confronté directement aux problèmes, même les plus déplaisants
  • il ne contourne pas les difficultés, mais les affronte avec détermination
  • la réalité est plus maniable que le cinéma que l’on peut se faire
  • • Pragmatique
  • il sait déterminer les limites de son action
  • il agit tout de suite pour avancer pas à pas
  • il a une vision claire de ce qui peut être changé facilement
  • il sait s’investir avec énergie sur une action modeste dont il n’aura le résultat que longtemps après
  • • Avide d’apprentissage
  • toute expérience est vécue comme une occasion d’apprendre et de progresser
  • l’échec ne fait pas partie de son univers, il rebondit sur la moindre difficulté
  • l’action au quotidien fournit prétexte à apprendre et enseigner continuellement a soif d’apprendre lui permet de développer un goût et un certain savoir-faire de pédagogue
  • toute erreur est une occasion de progresser, mais jamais deux fois la même erreur
  • • Adepte de l’effet « hélicoptère »
  • il a une vue stratégique de l’action qui lui permet d’anticiper
  • il conserve une vue panoramique des évènements qui lui permet de relativiser une difficulté et de la dédramatiser
  • il prend du recul sur l’action pour mieux en tirer une loi ou une méthode
  • • Ambitieux pour ses subordonnés
  • il croit en chacun de ses subordonnés et n’a de cesse de développer leurs potentialités
  • il est conscient des qualités et du potentiel de ses subordonnés
  • il permet à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires
  • il est très exigeant avec ses subordonnés car il ne supporte pas qu’ils ne progressent pas assez vite
  • il stimule continuellement son équipe à réussir des challenges
  • • Dopé à l’énergie positive
  • il cherche toujours à tirer le meilleur parti d’une situation
  • il voit systématiquement le côté positif des choses ou des personnes
  • il suscite un courant d’énergie positive autour de lui
  • il sait tirer le meilleur de chacun
  • • Plus attaché à la solution qu’au problème
  • il apprend à ses subordonnés à venir avec des solutions et non des problèmes
  • « que va t’on faire et comment ? » plutôt que « qui a fait cela et pourquoi ? »
  • il s’intéresse peu à la recherche de responsabilités passées sauf pour comprendre la situation et n’a pas de goût pour la culpabilisation
  • • Artiste
  • il a le goût du beau, de l’esthétisme, du « bien fait »
  • il est sensible au « bel ouvrage », à la finition
  • il fait part de son appréciation sur la qualité d’ouvrage de ses subordonnés
  • comme tout artiste, son action est guidée par des critères internes exigeants
  • il attache de l’importance à la qualité de l’environnement professionnel de l’équipe
  • • Aventurier
  • il a le goût de l’initiative
  • il sait transgresser intelligemment les règles établies
  • il augmente régulièrement son périmètre d’action pour sortir du cadre établi
  • il remet en cause l’institution pour la faire progresser
  • il a le courage d’oser, de mettre en question
  • « Napoléon au pont d’Arcole »
  • • Concret
  • il aime faire, réaliser, voir les choses avancer et en témoigner
  • il est tenace, va au bout de sa réalisation avec un souci aigu du résultat
  • il  fait respecter ses priorités d’action
  • il ne se laisse pas perturber par dérives ou les détails
  • il recentre le débat sur l’action en cours
  • • Joyeux
  • il limite la part de travail dans leur vie
  • il a le goût et le sens de la fête
  • il sait faire plaisir et est attentif à ce qui peut faire plaisir (cadeaux, croissants, anniversaires, fêtes, etc…)
  • il sait complimenter avec sincérité
  • Ludique
  • il intègre l’humour et le rire dans l’activité au quotidien
  • il utilise l’humour, le rire et le jeu pour augmenter la créativité de son équipe au quotidien
  • il sait adapter aux personnes le ton de convivialité qui leur convient
  • il fait en sorte que ses subordonnés adhèrent aux enjeux en se prenant au jeu
  • il fait respecter le périmètre ou les règles du jeu pour que le jeu continue de fonctionner et garde un sens avec l’environnement

Les 13 actes de management de proximité qui permettent
de donner l’exemple :

6.1       – Le manager prouve son esprit de justice par des interventions équitables

6.2       – Le manager adopte un comportement exemplaire

6.3       – Le manager incarne des valeurs personnelles fortes et intangibles

6.4       – Le manager applique des méthodes simples, précises, efficaces

6.5       – Le manager dégage l’essentiel de l’accessoire

6.6       – Le manager se nourrit des remarques, critiques, réactions qui lui permettent de rebondir

6.7       – Le manager ne contourne pas les difficultés, mais les affronte avec détermination

6.8       – L’action quotidienne fournit au manager prétexte à apprentissage

6.9       – Le manager anticipe l’action à venir grâce à sa vision stratégique

6.10     – Le manager remet en cause son périmètre d’action pour le faire progresser

6.11     – Le manager ne fait jamais à la place de son subordonné

6.12     – Le manager sait dire non

6.13     – Le manager accorde de l’importance à l’élégance de la forme et du savoir-faire

Les leviers d’action pour davantage Donner l’exemple

Lorsque l’on constate que la pratique managériale est forte sur les 13 items précédents, en matière d’exemplarité, la qualité de fonctionnement de son équipe, des groupes projets avec lesquels le manager travaille au quotidien, les indicateurs de réussite du modèle économique et social placé sous la responsabilité du manager sont éloquents.

Le manager peut sans crainte, en toute lucidité s’appuyer sur les trois leviers d’action que son exemplarité permet :

  • prouver son autorité,
  • produire un effet d’entraînement,
  • donner du sens à l’action.

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